La crisis laboral que está padeciendo el presente contexto macroeconómico exige una reacción inmediata por parte de las instituciones encargadas de defender la relación entre las empresas, trabajadores y sindicatos. En particular, la industria azucarera mexicana, después de más de 70 años de conflictos laborales en los ingenios, ha encontrado soluciones tangibles con la aplicación de sistemas para mejorar la productividad y la competitividad; tal es el caso del Sistema de Medición y Avance de la Productividad (Proyecto SIMAPRO), auspiciado por la Oficina de la Organización Internacional del Trabajo en México. La OIT es una agencia tripartita de la ONU que convoca a gobiernos, empleadores y trabajadores de sus estados miembros con el fin de emprender acciones conjuntas destinadas a promover el trabajo decente en el mundo. Así, dicho sistema está destinado a agregar soluciones reales en el área de salud y seguridad en el trabajo; la educación y la capacitación; el bienestar laboral y las adicciones; la participación en las decisiones sobre la gestión de los procesos y en los beneficios generados.

El SIMAPRO inició sus operaciones a mediados de los años noventa en el sector azucarero mexicano, donde se topó con una relación laboral conflictiva de ‘suma cero’, donde cada actor social miraba al otro como ‘factor a vencer’. Después de una década de exhaustiva labor consistente de cooperación con el sector, en la difusión y renovación de la herramienta a través de la institucionalización de redes de aprendizaje (14 encuentros RED a la fecha) compuestas por empresas, el sindicato, organismos de formación profesional, consultores, el CINTERFOR y el Centro Internacional de Formación de la OIT de Turín, la filosofía del SIMAPRO se ha convertido en unos de los ejes de la modernización laboral del sector azucarero en México. Con la apertura del capítulo agrícola en el Tratado de Libre Comercio de América del Norte en 2008, se da un histórico acuerdo de modernización laboral en el sector azucarero mexicano. Durante más de siete décadas se había regido por un contrato a nivel sector, expresado en términos de obligaciones y derechos de los trabajadores y de las empresas, extremadamente detallado y habiéndose quedado rebasado por la realidad en muchos aspectos. En el año 2007 se acuerda entre empleadores y sindicato del sector un nuevo contrato vinculante (el ‘Contrato Ley’). Se plantea la necesidad de hacer la industria más productiva y competitiva ante la apertura comercial y, al mismo tiempo, avanzar en dirección de condiciones de trabajo decentes. La participación del personal y la capacitación integral por competencias se colocan en el centro del proceso de cambio requerido.

Las resistencias y el escepticismo ante el acuerdo de modernización en las filas de los empleadores y trabajadores, acostumbrados a prácticas laborales conflictivos de más de 70 años, se han desvanecidos paulatinamente aunque no de manera total, con el liderazgo renovado tanto en la parte empresarial como sindical. Estos se han dado la tarea de impulsar activamente los cambios requeridos y que emanen del contrato. De esta manera se va construyendo una nueva relación laboral a través de los acuerdos, herramientas y prácticas que se van instalando en las empresas del sector. No se ha sustituido la negociación sobre temas candentes como el empleo (puestos), salarios y otras compensaciones, sino le ha dado un marco distinto de propuestas y acuerdos que antes no existía. En ello, el rol de la Secretaría del Trabajo ha sido fundamental como actor y orientador en la gestión del contrato, ante los múltiples momentos de ‘impasses’ entre la parte sindical y empresarial, donde los temas tradicionales de negociación estaban ‘contaminando’ el camino trazado en el acuerdo de modernización laboral.

La implantación del cambio laboral en el ámbito azucarero mexicano sigue un modelo estratégico de cambio a través de compromisos enlazados a diferentes niveles. Empieza desde el más alto nivel de los actores sociales y de manera tripartita: los empleadores, el sindicato y la Secretaría del Trabajo. En esta esfera se generan los acuerdos y compromisos estratégicos sobre los pasos a seguir en materia de modernización laboral. También, se incorporan las instituciones e instancias que definen, diseñan y coordinan las rutinas para dar soporte y ejecución a la estrategia acordada en el primer nivel. Aquí se generan los compromisos entre los actores presentes acerca de la forma de la implantación, el diseño de las herramientas y la articulación de los roles de las instituciones involucradas. Todo esto para dar paso a la creación de consejos mixtos de modernización laboral a nivel descentralizado, de cada ingenio. Su compromiso es crear el ambiente social que propicie al uso de las herramientas diseñadas en el nivel táctico-técnico y adaptar las propuestas y herramientas a las condiciones y características de cada ingenio, con el involucramiento de los responsables directos de una gestión por competencias, que son los jefes de línea y los trabajadores expertos. Todos apoyados por el área de recursos humanos y la comisión bipartita única en las empresas del sector. La trayectoria de implantación de la gestión por competencias en cada ingenio es similar a la que se suele utilizar con el SIMAPRO. Se empieza con un proyecto para el diseño-adaptación de las herramientas y su forma de aplicación; se consolide y se renueve en el tiempo, para transformarse en política y rutina en las organizaciones. Es decir, se trata del desarrollo de capacidades en las empresas para gestionar conocimientos de manera integral e incluyente, como sostén de la productividad y el trabajo decente. Lo transcendental de la experiencia está en el aprendizaje institucional en RED de las instituciones involucradas. En primer lugar, las empresas. Si bien compiten en el mercado, en el diseño e implementación de la gestión por competencias compartan los avances, a sabiendas que el conocimiento colectivo es mayor que el individual. Esto obliga que el diseño de las herramientas sean un traje a la medida de cada organización y, al mismo tiempo, tenga una estructura común para poder potenciar la herramienta hacia un universo mayor de empresas y trabajadores.

La aplicación del SIMAPRO como herramienta sectorial de gestión de conocimientos para mejorar la productividad y propiciar el trabajo decente, no se ha limitado a la industria azucarero en México. Experiencias similares, aunque con características propias a la idiosincrasia de cada sector, están iniciando en nuevos ámbitos productivos en México (turismo, autopartes). En otros países de América Latina se encuentra su aplicación en la cadena de producción del azúcar (campo y fábrica) en Cuba, en la industria maquiladora de exportación de prendas de vestir en la República Dominicana y en el sector frutícola en Chile. En todos estos casos se cuenta con el involucramiento y compromiso del más alto nivel de los actores sociales sectoriales (empleadores, trabajadores) y con el soporte del gobierno a nivel nacional (Secretarías del Estado, Instituciones de Formación Nacional). De esta manera se logra articular el espacio micro de gestión de conocimientos en las empresas, con la gestión meso a nivel sectorial y el macro con las políticas y estrategias del país.

Elaborado por zafranet.com, con información del SIMAPRO. 16 de Febrero de 2009